各位领导、各位院长、同志们：

大家好！

公立医院改革发展的任务较重，面临的问题较为复杂，承受了较大的压力，但在市委、市政府的坚强领导和局党组的正确指引下，各医院坚持以专科建设引领医院发展，通过进一步改进服务、优化流程、提升质量，取得了较好的成绩。然而，我们更应该清醒的认识到，在我市“保需方、促供方”的总体思路下，医院唯有充分参与市场竞争，不断扩大市场份额，在群众“用脚投票”的竞争中才能赢得主动。按照会议安排，我就上述问题与大家进行一个交流，提出几点意见，供大家参考。

一、从发展观念上“再认识”，从管理医院向经营医院过渡

今年9月份，市领导主持召开市级公立医院院长座谈会，对XXX医院组建成本管理中心的做法给以充分肯定，并多次提到了专业化分工、责任制、授权制、融资租赁等医院经营方式，随后，XXX市长助理在部分公立医院现场调研时也多次提出经营医院理念，为什么相关领导要反复强调经营医院的重要性？我的理解是，传统的医院管理模式已经很难适应现代医院发展的需求了。在以市场手段配置医疗资源的当下，没有经营医院的观念和意识，还停留在“皇帝的女儿不愁嫁”的状态，这样的医院是很难有所作为的。“新的时代方位”和“新的发展责任”要求我们必须要从发展观念上“再认识”，注重从管理医院向经营医院过渡。主要包含以下三个方面的内容：

一是要更新管理理念。从一定程度上讲，思想、观念的更新和转变过程是很艰难的。这种意识形态的东西一旦形成要想改变很多时候都会“伤经动骨”。但一旦更新转变过后，往往会迎来平坦通途。“逆水行舟，百舸争流，不进则退，缓行亦退”，不转变就会被动，不更新就要落后，各市管公立医院要按照“思想再解放、观念再突破、发展再提速”的要求，大力实施加快发展、创新发展、融合发展、特色发展和精品发展“五大战略”，在提升医院凝聚力、供给力、服务力、竞争力、创新力、推动力六个方面狠下工夫，积极转变发展方式，树立以患者需求为导向的市场观，以市场化经营为手段，实现公立医院公益性。

二是要更新能力体系。经营医院是一项系统工程，对很多医院而言，经营医院理念的更新将直接引发能力体系的重建，主要包括四种能力重建——决策能力、沟通能力、团队能力、执行能力。首先是决策能力重建。医院经营发展必然面对如总体目标确定、医疗市场拓展、医院资本运作等诸多战略决策，除了能决策以外，还要会决策、敢决策、决好策，这就对医院决策者的决策能力提出了更高的要求。其次是沟通能力重建。良好的沟通能力在任何领域都不可或缺，在医疗服务领域也不例外甚至更为重要。除了一般意义上的医患沟通、院科沟通、科室沟通外，媒体沟通、部门沟通、合作方沟通等在医院经营中将起到更为重要的作用。再次是团队能力重建。一方面，对医院团队的理解不应停留在医疗技术领域。临床科室是团队，后勤保障也是团队；另一方面，判断团队优劣的标准也应该有更综合化的经营指标。手术做得好、业务量高、创收能力强固然重要，但如果没有经营理念和成本意识，不具备团队经营能力，这样的团队也是不合格的。最后是执行能力重建。从某种意义上将，这是最重要的一种能力。执行力的强弱直接影响最终结果。过去，执行力不足在很多医院都不同程度的存在，原因是多方面的。但大多数时候是执行者心怀疑虑或抱有无所谓的态度。对前者我们可以通过解疑释惑加以解决，对后者就要有严格的考核制度加以保证。

三是更新知识结构。新医改实施以来，中央、部委、省、市陆续出台了很多相关政策和配套文件，指明了公立医院改革发展的方向，提供了良好的发展机遇。各医院必须要认真研究，深入分析，顺势而为，把医改特别是公立医院改革的精神吃准、吃透。积极学习现代医院财务管理、人力资源管理、市场营销、医事法律、文化建设等相关知识，积极更新知识结构，建立较为丰富的知识储备，适应公立医院改革发展的要求。

二、从发展战略上“再认识，”从单体发展向集团化发展过渡

大家应该都注意到，近几年，XXX医院等大型医院都陆续组建了医院集团或类似的组织，将很多县级医院、工矿医院、社区医院都“拉帮入伙”，急剧扩张势力版图。实践证明，在现行的医疗领域，“单打独斗”将很难有所作为，医院的集团化、集约化发展将是大势所趋。“新的空间区位”要求我们必须从发展战略上“再认识”，注重从单体发展向集团化发展过渡。未来3-5年内，从整合资源入手，将逐步组建XXX医院五大医院集团。

一是XXX医院集团。组建XXX医院集团，在托管XXX医院的基础上，积极探索不同所有制医院间的合作模式，争取与XXX医院等县级医院建立合作关系；尽快启动本部二期建设，加快推进本部三期建设；充分发挥XXX特色，加强市传统医学中心、中医名医馆、治未病中心建设，打造以中医预防、诊治、养生、保健等为一体的全市规模最大的XXX医院，进一步提升医院品牌。

二是XXX医院集团。组建XXX医院集团，进一步做大做强医院XXX科，在XXX建立合作关系的基础上，扩大“连锁经营”范围，加强与XXX等县级医院区域合作；加快完成医院综合楼建设；打造省内最知名的XXX等为特色的医院XXX。

三是XXX医院集团。组建XXX医疗集团，在托管XXX县人民医院取得初步成效后，进一步提升医院诊疗水平和服务能力，扩大优质医疗资源覆盖面，力争与4-5家区（市）县医院建立紧密合作关系；创新管理理念，建立以绩效分配、分工协作、法人治理为内容的现代医院管理制度；加速推进医院南扩、高新西区分院建设；以市心血管疾病研究中心、市神经疾病研究中心为发展平台，引进具有国内外顶尖水平的高端人才和先进设备，进行JCI国际医院管理标准认证，进一步凸显专科特色，以特色引领发展，将医院打造成为综合实力不仅在市级公立医院独占鳌头，更能与XXX分庭抗衡的大型国际化三级甲等综合医院。

其他各市管公立医院也要积极通过托管、整合、集团化及改制合作等方式，采取新建、改扩建、迁建及引入社会资本等途径，有效提升公立医院优质医疗资源供给总量和服务水平，稳步推动医院集团化、集约化发展。

三、从发展方式上“再认识”，从外延扩张向内涵发展过渡

近几年，为适应人民群众的看病就医需求，各医院都在加速推进医院规模扩张，增强医疗有效供给，对缓解群众看病难、看病贵起到了积极作用。但我们也要认识到，发展绝不是简单的量的积累和规模的扩大，必须避免单纯追求外延扩张、忽视内涵发展的做法。要从内部潜力挖掘向拓展新的空间、领域和市场转变，抢占土地、设备、人才、技术等生产要素，千方百计转化为现实和成果，进一步激发活力，增强实力，提高竞争力，在量变引发质变的过程中，实现实质性的跨越式发展。“新的政策环境”要求我们必须从发展方式上“再认识”，注重从外延扩张向内涵发展过渡。

一要理解外延扩张和内涵发展的关系。医院的外延扩张与内涵发展是相辅相成、辩证统一的关系。医院的生命力、公众认可度、社会地位最终是由医院的内涵决定的，外延的扩张必须为内涵发展服务；而内涵发展又会提升医院的社会影响力，有利于外延扩张，使规模保持适度、结构趋于合理、质量稳步提升、效益显著提高。

二要端正办院理念。有的同志可能会有疑虑，我们强调的市场化观念会不会动摇我们的办院理念？我认为，我们的办院理念不仅没有变化，还增加了更为丰富的内容，那就是一切为了“两个人”、依靠“两个人”：患者和医务人员。市场化不是目的，我们恰恰是运用市场化手段科学配置医疗资源，实现公益性目标——让患者看得起病、看得了病、看得好病，让医务人员安心从医、幸福从医、实现价值。各医院要为他们诚心诚意办实事、尽心竭力解难事、坚持不懈做好事，在推动医院发展的同时，要让这两个人共享改革发展成果。

三要打造专科特色。市委、市政府和局党组高度重视公立医院特色专科打造工作，从明年起将单列医学科研经费预算支持公立医院特色专科建设。我们对今年上半年各医院专科建设情况作了个简单了解，16个特色专科收入平均只占所在医院业务总收入的15%左右，其中，5个特色专科的收入低于医院业务总收入的8%。最近，局上印发了“首席专家管理办法”，我们对各医院符合基本条件的专家进行了一个情况摸底，情况不容乐观，严格意义上讲，有的医院一个符合条件的首席专家也没有。因此，虽然我们在特色专科建设上做了很多工作，但专科特色还不突出、影响力还不强、吸引力还不够、专家水平还不高，要下大力气，把握好专科建设契机，打好“优势牌”、“特色牌”、“名医牌”，继续从资金、技术、人才、设备、政策等方面进行支持和带动，想方设法占领高端学科或1-2个学科高端，以专科建设引领医院发展。

四要提升品牌建设水平。品牌建设是医院内涵发展的重要内容。一方面，医院品牌作为医院综合实力的最佳体现，不仅代表社会公众对医院的认可度，可以实现超值回报；另一方面，医院品牌还能凝聚人心，增强医务人员使命感和荣誉感，使他们自觉地履行职责，主动参与医院改革发展。谈到XXX医院，给大家的第一印象就是医院品牌好，是“清华生”。回过头来看看我们的医院，给群众的印象总是不温不火，甚至没什么印象，医院品牌不显著，是“三本生”。我们为什么会千方百计要求医院打造专科特色？从整体发展来讲，过去十年，我们失去了最好的整体发展机遇，全面追赶XXX院不仅不现实，还将耗费我们不多的精力和有限的实力，得不偿失。但现在我们集中全力发展特色专科，以点带面，单个突破，错位发展，在某些专科上形成相对优势，打造专科“金字招牌”，同样能吸引患者，赢得市场。就像前面提到的“三本生”，总成绩可能只能读“三本”院校，但如果数学成绩非常好，就可能破格被清华甚至牛津、剑桥录取，最终也成了“清华生”，甚至超过清华，成为“牛津生”、“剑桥生”一样的道理。

四、从发展内容上“再认识”，从粗放管理向精细化管理过渡

实践证明，精细化管理是现代医院管理制度建立的基础之一。过去，我们有的医院管理模式单一、内容粗放、效率低下、成本虚高，影响和制约了医院的发展壮大。近几年，各医院逐步将精细化管理理念引入医院管理体系，通过转变观念、优化流程、狠抓质量、控制成本，总体来讲，我们的医院在管理水平上有了明显提升。但在一些具体环节上，还存在“差不多”的观念，将会导致“破窗效应”的出现。所谓“破窗效应”是指如果一扇窗户如果打破了不及时维修，其他的窗户也很快会被打破。在我们医院层面讲，发现小问题，医院领导和部门负责人要引起充分重视，适当的时候要小题大做，及时纠正，杜绝“破窗效应”，以免积重难返，影响精细化管理效果。“新的发展成就”要求我们必须从发展内容上“再认识”，注重从粗放管理向精细化管理过渡。

一是要量化标准，建立精细化考评体系。进一步深化人事和分配制度改革，整合部门职能，强化岗位管理，优化人员结构，提高工作效率。针对不同岗位将列入分配要素的各项指标通过细化岗位职责、量化考核标准，建立精细化考评体系，进行严格考核评价，切实奖惩兑现，体现干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样，有效调动医护人员劳动积极性和主动性，提高工作效率和服务水平。

二是要优化流程，建立精细化服务体系。坚持以人为本，以病人为中心的服务理念，在巩固和深化亲民温馨服务系列路径的基础上，进一步创新和拓展服务的内容和形式，合理安排门急诊服务，积极稳妥推行“先诊疗，后结算”模式，提供方便快捷的查询服务，更加惠民、便民、利民。重视医患沟通能力培养，畅通沟通渠道，加强人文关怀。对原有服务流程和规章制度进行重新梳理，按照科学化、人性化、规范化、标准化的要求，明确流程中每个岗位的工作范围、职责，提出质量要求和考核指标，实现医院服务体系精细化管理。主动接受社会舆论监督，邀请专业调查机构开展满意度第三方测评，切实改善医疗服务，树立优质服务品牌，赢得公众认可。

三是要信息互联，建立精细化信息管理体系。以打造数字化医院为契机，以信息化技术为支撑，通过HIS、LIS、PACS、等系统的无缝连接和互联互通，实现信息资源共享和实时传输。大力推进门诊“一卡通”系统、分诊系统、门诊医生工作站、住院医生工作站、医生移动查房系统、护士移动护理系统等建设，进一步推进服务流程整合再造，提升诊疗水平和服务能力，更加方便群众就医，减少就医支出，提高医院竞争力。

四是严控成本，建立精细化成本管理体系。精细化的成本管理体系的最大特征是可以做到一切皆可控，最大限度地减少甚至避免隐形消耗，明晰低产出高消耗环节，为医院决策和管理提出科学依据。因此，通过以建立精细化成本管理体系入手，一方面要严控成本消耗，监测成本变化，开展成本效益分析，加强成本管理和日常使用管理，提高医院运行效率，改善收入结构，进一步降低药品比例，拓展医疗附加值高的服务项目，提高诊疗服务含金量，增强医院持续发展能力。另一方面还要注重成本控制与医院形象的关系，既不能一味追求成本控制而降低群众就医感受，也不能“过度包装”，造成资源和成本浪费。

谢谢！

某卫健委领导关于医院高质量发展解放思想加快发展方式转变的讲话